안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까?

마지막 업데이트: 2022년 7월 21일 | 0개 댓글
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담덕의 경영학노트

인류역사를 새롭게 쓴 비행기, 전신기, 전구등의 발명품은 한 명의 천재가 만든 것으로 알고있으나 실제로는 집단지성에 의해 탄생 한 것이 대부분입니다. 주도적인 실행과 행동은 혼자서 했을지 모르지만 그 이면을 들여다보면 누군가의 도움을 받았다는 것이지요..

과거와 달리 현재는 인터넷 환경의 발달로, 쌍방향 커뮤니케이션이 가능하게 되어 시간과 공간의 제약없이 서로간의 메세지를 주고 받는 시대가 되었습니다. 이것은 제품이나 서비스등을 사용하는 모든 사람과의 소통이 원활해졌다는 것을 뜻하지요

기업 역시 이같은 점을 이용해서 마케팅 기법으로 활용하고 있습니다.

자사의 제품과 서비스를 기존의 전달하는 방법에서 벗어나 소비자들과의 커뮤니케이션을 통해 직접적으로 제품개발에 참여시키고 반영하여 목적을 달성하는 것이지요.. 결국 집단지성을 이용한다는 겁니다.

※ 집단지성(Collective I telligence):

다수가 참여하여 상호 간에 협력하거나 경쟁하는 과정을 통해 얻게 된는 집단의 지적능력

집단지성의 유형은 크게 4가지로 구분해서 소비자, 전문자집단, 프로슈머, 프로유저 로 나눌수 있습니다.

이들을 정의해서 기업의 제품개발 단계별로 활용 을 하는것이지요..

위와 같이 기획단계에서는 소비자집단을, 개발단계에서는 전문가집단을, 평가단계에서는 프로슈머를 상용화단계에서는 프로유저를 활용합니다.

집단지성의 유형은 다양하다고 생각됩니다. 구분법도 다르겠지요..

아니면 전체를 프로슈머로 보아도 무방하다고 생각됩니다. 경계가 모호하거든요..

1. 프로슈머 마케팅의 개념

프로슈머(Prosumer)라는 말은 기업, 즉 생산자와 소비자를 합성한 말로 상품개발의 주체에 관한 개념을 말합니다.

이용어는 미래학자 앨빈 토플러가 1980년 '제3의 물결'에서 처음 사용하였죠..

이들 프로슈머를 마케팅에 이용한것이 프로슈머 마케팅입니다.

즉, 소비자의 아이디어가 신제품 개발에 직접 관여하는 마케팅이죠..

프로슈머 소비자는 제품의 생산단계부터 유통에 이르기까지 소비자의 권리를 행사합니다.

소비하는 수동적인 소비자가 아니라 자신의 취향에 맞는 물건을 스스로 창조해 나가는 능동적 소비자의 개념에 가깝다고 할수 있습니다.

최근에는 이런 프로슈머와 같은 합성어가 결합된 신조어도 나타나고있습니다.

사실 프로슈머 마케팅은 새롭게 등장한 낯선 개념은 아니죠.. '고객은 왕'이라는 마케팅의 기본법칙에 충실한 전략중 하나입니다. 변화하는 고객의 구매욕구를 자극하고 지속적으로 브랜드 충성도를 가진 고객을 확보하기 위해 고객을 직접 제품생산에 참여시키고 마케팅 전개에 의견을 최대한 반영하는 노력의 결과죠..

2. 프로슈머의 유형

어느 보고서를 보면 이런 프로슈머들을 세부적으로 유형별로 나누어 놓은걸 볼수있는데요..

기업과의 밀착정도를 기준으로 3개 분류로 구분해 놓았습니다.

신제품 개발 참가형 : 특정기업과 고용, 또는 관계를 맺고 신제품 개발에 필요한 의견을 제공하는 형태

정보공유형 : 인터넷 쇼핑몰, 제품평가 사이트에 제품 사용경험이나 특성등에 관한 전반적인 평가 내용을

무보수로 일반인에게 제공하는 형태

DIY (Do It Y ourself)형 : 유기농 야채를 재배하거나 주택,가구를 제조하고, 아토피 등 건강을 위한

치료제를 직접 개발하는 등 자급자족의 생산에 중점을 둔 형태

신제품 개발에 참가하는 대가로 참가비나 동아리 지원등의 보상을 받고하는 모습은 파워블로그나 이런곳에서 많이 봐왔죠,, 커뮤니티 공간이나 개인 블로그를 통해 제품을 평가하거나 리뷰를 써서 알리는 형태든가 게임, 소프트웨어의 경우는 출시 전 베타테스트를 프로슈머들이 직접 문제점을 보완해 준다든가 하는 형태라고 볼수 있겠네요..

3. 프로슈머가 기업에 미치는 영향

프로슈머가 기업에 미치는 영향을 살펴보면 아래와 같습니다.

1. 홍보/마케터의 역할

- 프 로슈머들의 활동 자체가 불특정 다수의 네티즌은 물론 기업 또는 커뮤니티 등의 지원을받아 오프라인

행사로도 이어지기 때문에 기업은 기본적인 노출 효과와 이어지는 구매 가능 고객 확보효과를 기대할수 있음

2. 기술 개발의 조력자 역할

- 프로슈머들의 제품의 기획단계부터 상용화에 이르기까지 제품개발의 전반적인 부분을 담당할 수 있고,

그들의 체험과 리뷰를 통해 입소문을 통한 브랜드 강화이미지는 긍정적인 효과를 기대할수 있음

그럼 이제 프로슈머 마케팅의 사례를 한번 알아보겠습니다.

4. 프로슈머 마케팅 사례

① LG전자 초콜릿폰

LG전자는 2005년 초콜릿폰을 만들면서 싸이언 프로슈머 모임을 개발에 참여시켰음.

LG전자 휴대전화는 처음으로 1000만대 판매를 기록하며 국내외에서 큰 인기를 끌었음.

② SK-2 동안 뷰티

SK는 리얼체험 후기공지와 사용후기를 통해 간접광고 효과를 누렸고, 홈페이지에 뷰티전문가의

카운셀링이라는 코너를 만들어 뷰티 프로슈머의 활동을 적극적으로 유도 하였음.

③ 피자헛

미스터피자는 'Love For Women'이라는 브랜드 슬로건 하에 매년 '그녀들의 피자 콘테스트'를

개최해 여성 고객들이 직접 먹고 싶은 메뉴를 제안 하도록 하고 있음.

2005년도에 출시한 '시크릿가등'이 바로 '그녀들의 피자 콘테스트'를 통해 출시하게 된 메뉴임.

④ 기타

- 처음처럼: 도수가 낮은 저도수 경쟁을 촉발시킨 두산의 소주 '처음처럼'도 프로슘 그룹에 의한것

- 현대건설: 힐스테이트 스타일러 운영하여 분양전 모델하우스 설치서 부터 광고 자문,블로그 홍보전략까지 이용

- GS건설: 일반 주부로 구성한 '자이안 매니저'를 두어 아파트 품질 개선에 반영

- 홈쇼핑: 주방용품 및 생활용품은 주부들의 의견이 제품 경쟁력과 직결

프로슈머 마케팅이 모두 성공하는 것은 아니지만

소비의 최대 접전인 소비자와의 직접적인 커뮤니케이션을 통해 그들에게 해답을 구하는 식의 마케팅은 긍정적인 효과가 크다고 볼수 있습니다.

어떻게 보면 기업입장에서는 적은 비용으로 큰 효과를 볼수가 있고, 일종의 아웃소싱이라고도 할수있겠네요..

그럼 프로슈머 마케팅을 잘하기 위해서는 어떤점에 중점을 두어야 하는지 아래를 한번 보겠습니다.

5. 프로슈머 마케팅의 5가지 성공포인트

① 고객으로부터 아웃소싱하라

- 소비자를 기업의 일부로 묶어 그들의 아이디어가 적극 반영될 수 있는 위치로 끌어들여야 한다.

② 고객의 관여도가 높은 제품을 선택하라

- 모든 제품이 프로슈머마케팅에 적합한 것은 아니다. 고객 스스로가 제품군과 깊이 관련되어 있다고 느낄때 성공

확률이 높다. 그러한 관여도는 일반적인 의미의 고가품이나 전문품 등의 분류가 아닌 개개인이 부여하는 가치에 의해

③ 고객이 재미있게 참여하도록 하라

- 고객의 의견을 받아들일 준비가 되어 있다는 것만으로는 부족하다. 참여 과정이 고객에게 즐거움을 주어야 한다.

단순하 의견수렴이 아닌 공모전이나 게임 같은 경쟁방식을 활용하여 고객의 의견을 수집하는것도 좋은 방법이다.

④ 고객의 요구에 즉각 반응하라

- 고객이 무언가를 요구하면 그것이 당장 가능하든, 가능하지 않든 즉각 반응해야 한다.

지속적인 관계유지는 고객을 확보한 이후에도 여전히 매우 중요하다.

⑤ 거래환경의 잡음을 통제하라

- 소비자가 거래를 주도하는 환경에서도 기업은 거래환경을 통제할 필요가 있다. 거래가 일어나는 장소나 가격을

선택하고 이를 홍보하는 것은 프로슈머의 일이지만, 거래에 필요한 정보를 제공한다든가 참여자들의 인터페이스를

통제하는 것은 여전히 기업의 역할로 남아있다.

최종 수렴은 기업이 하겠지만은 좋은점이 있는 반면 나쁜점도 있습니다.

위험성이 클수도 있고, 잘못된 정보 전달로 인해 피해는 기업과 소비자 양쪽이 다 볼수도 있구요..

아니면 갑자기 안티집단으로 돌변할수 있는 변수도 있습니다..

기존 프로슈머 마케팅이 가지는 한계성은

프로슈머들을 신제품 개발 부분에만 한정된 계약 관계의 참여자로만 활용하고 있다는 점입니다.

해서 시장경쟁력 확보와 비용절감을 위해 프로슈머를 동반자로 대우하고 공유 할 수 있는 사업모델을 구축하고 시장의 촉진활동을 통해 충성고객으로 유도하며 기업의 사회적 책임활동 등에 대한 정보를 지속적으로 제공해 자사의 브랜드 인지도를 높여야 하겠습니다..

안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까?

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▲ 글. 박인선 그룹장
산업통상자원 R&D 전략기획단


글로벌 경쟁체제가 기업 간 경쟁에서 산업생태계 간 경쟁으로 변화되는 가운데 글로벌 분업체계의 지각변동이 우리 경제를 흔들고 있다.

우리 산업이 위기를 극복하기 위한 정부의 정책적 지원이 효과를 발휘하기 위해서는 수요기업과 공급기업의 적극적인 협력 의지가 필요하다.

이 글에서는 우리나라 소재·부품·장비 경쟁력 강화를 위한 정부의 지원정책을 소개하고자 한다.


우리가 사용하는 제품은 어떻게 만들어지는가?

우리가 일상에서 사용하는 제품이 만들어지는 데는 원재료, 중간재, 부품, 장비 등 다양한 물질적 요소와 R&D, 설계·디자인, 마케팅, 물류 등 서비스 요소의 결합이 필요하다.

이러한 요소들의 결합을 제조업에서의 가치사슬(Value Chain)이라 정의하고 이러한 가치사슬이 경쟁력을 갖출수록 제품 전체의 가치는 개별의 합을 초과하여 더 많은 재화와 서비스를 생산한다.

산업현장의 글로벌화(Globalization)는 전 세계가 물류를 교환하며 서로가 장점이 있는 가치사슬을 나누어 생산하고 가격과 성능이 좋은 제품을 소비자에게 싸게 공급함으로써 지난 수십 년 동안 세계 무역이 확장되도록 하는 긍정적인 결과를 가져왔다.

예를 들어 애플의 아이폰의 경우 전체적인 제품 디자인과 설계는 미국의 애플이 직접 담당한다.

기초소재와 정밀가공 부분은 일본 기업이 맡고 일본에서 넘겨받은 기초소재를 사용해서 우리나라와 대만 업체가 반도체와 같은 중간 부품을 만든다.

부품을 넘겨받은 중국의 폭스콘이 저렴한 인건비를 바탕으로 휴대폰을 조립하고, 제품을 검사한 애플이 자사가 만든 핵심 소프트웨어인 운영체제를 탑재하여 출시한다 01 .

즉, 미국, 일본, 중국, 대만, 우리나라 등이 아이폰 제조의 글로벌 분업체계를 구성하고 각국의 산업적 장기를 바탕으로 좋은 제품을 생산하는 데 기여한다.

그러나 최근 발생한 일본의 반도체·디스플레이 소재 수출규제는 이러한 분업체계의 취약성을 여실히 보여주었으며 향후 글로벌 분업체계의 붕괴 가능성에 대한 심각한 우려를 초래하고 있다.


소재부품의 혁신이 왜 중요한가?


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글로벌 분업체계에서 우리나라는 일본이 강점을 갖고 있는 기초소재·부품 및 제조용 장비를 수입하여 반도체, OLED 등 중간재와 자본재를 공급하는데 특화되어 있다.

최근 일본의 수출규제 조치는 소재·부품 산업생태계의 중요성과 함께 가마우지 경제 02 라 일컫는 우리나라의 현실을 다시 일깨우는 계기가 되고 있다.

소재·부품은 소재-부품-모듈-완제품으로 연결되는 제조업 가치사슬에서 생산원가의 60%를 차지하는 기저산업으로 완제품의 수준과 경쟁력을 좌우하는 혁신의 핵심 동인이다.

특히 소재의 혁신은 막대한 경제적 부가가치를 창출함과 동시에 새로운 제품과 서비스를 창출하는 데 기여한다.

예를 들어, 우리의 일상에서 편리하게 활용되는 자전거의 경우 과거에는 주로 강철(Steel)로 만들어졌지만, 요즘에는 알루미늄 합금, 탄소섬유복합재, 타이타늄 등 첨단소재를 적용하여 가벼우면서도 다양한 기능을 갖춘 고급제품이 소비자의 눈길을 사로잡고 있다.

강철, 알루미늄 합금, 탄소복합재로 자전거의 소재가 바뀌었을 때 자전거의 무게는 강철의 경우 20㎏, 알루미늄 12㎏, 탄소섬유복합재는 8.5㎏으로 드라마틱하게 가벼워진다.

이때 가격은 강철에서 알루미늄으로 바뀔 경우 소재원가는 3배, 최종재 가격은 10배로 높아지고, 탄소섬유복합재로 바뀔 경우 소재원가는 7.5배 증가하지만 최종 제품가격은 43배로 높아져 고부가가치 제품생산에 첨단소재의 기여도가 막대함을 보여준다.

미국, 일본, 독일 등 선진국들이 소재부품 산업 육성에 집중하는 것도 이 때문이다.

2014년을 기준으로 총수출에서 국내 부가가치가 차지하는 비중은 일본 0.81, 미국 0.79, 독일 0.69로 추산되며, 모두 우리나라(0.59)보다 우위에 있다.

특히, 일본은 1990년대 부터 완제품에서 핵심 소재부품으로 산업구조를 전환했다 03 .


우리나라 소재부품 산업 강화를 위한 정부의 노력은?

우리나라도 2001년 ‘부품소재 전문기업 등의 육성에 관한 특별조치법’(이하 소재부품특별법 04 )을 제정한 후 지난 15년간 4차례의 기본계획을 수립하여 소재부품 산업을 본격적으로 육성하기 시작했다.

1차 소재 부품발전기본계획(2001~2008) 범용소재부품 국산화, 2차(2009~2012) 선진국 추격을 위한 핵심품목 상용화, 3차(2013~2016) 기술선진국 진입을 위한 핵심소재 중점지원, 4차(2017~2021) 100대 최고 기술 확보로 4대 수출 강국 도약을 목표로 지속적인 정책지원을 통해 사업화 매출액 10조 8,961억 원, 고용 창출 6,082명, 특허 3,480건 등록 등의 성과를 달성하였다.

특히, 산업적 측면에서는 2001년 이후 소재·부품산업의 수출 5배, 무역수지는 2001년 9억 달러 적자에서 2018년 1,375억 달러로 대규모 흑자전환을 하는 등 괄목할 만한 양적성장과 소재부품 산업의 성장기반을 마련하였다 05 .

그러나 소재부품 산업의 양적성장에도 불구하고 핵심 전략품목의 만성적 대외 의존, 글로벌 경합도 증가, 자립화율과 부가가치율은 오히려 하락하는 등 내실 있는 성장은 정체되어 있다는 평가를 받고 있으며, 아울러 이번 일본의 3대 소재 수출규제를 통해 특정 국가에 대한 높은 의존도 등 소재부품 산업생태계의 구조적 취약점을 극복해야 한다는 자성의 목소리가 높아지고 있다.

특히 그간의 정책이 수요-공급 기업 간 협력부재, 기술개발과 생산 사이의 단절, 경직된 R&D 제도로 인한 핵심 전략품목의
기술 확보가 미흡했다는 점을 반성하고, 대·중소기업 간, 소재-부품-장비-완제품으로 이어지는 가치사슬 간 연결과 협력에 중점을 둔 ‘소재·부품·장비 경쟁력 강화대책(2019.08.05.)’을 최근 수립하여 우리 나라 제조업이 새롭게 도약할 기회를 모색하고 있다.


대외 의존형 산업구조 탈피를 위한 소재·부품·장비 경쟁력 강화대책

최근 수립된 ‘소재·부품·장비 경쟁력 강화대책’을 살펴보면, 기업 간 협력모델 구축, 개발이 양산으로 이어지는 사다리 정책 추진, 적시성 있는 집중 투자와 기술획득 방법의 다각화, 조속한 생산·시설 투자가 가능한 패키지 지원에 중점을 두고 있다.

우선 시장규모는 작더라도 주력산업과 차세대 신산업의 공급망에 결정적 영향을 미치는 100대 핵심 전략품목을 도출하고 이에 대한 조기 공급안정성 확보를 위한 대책을 마련하였다.

수급위험이 크고 시급히 공급안정이 필요한 20대 품목은 수입국 다변화, 신·증설 신속처리, 조기 기술개발에 긴급자금을 투입하여 1년 내 공급안 정성을 확보한다는 계획이다.

최근 추가경정예산을 통해 조기 기술 확보가 시급한 반도체·디스플레이 공정소재, 이차전지 핵심소재 등의 기술개발, 상용화 전 단계 품목은 3~6개월의 신뢰성 지원, 상용화에 가까운 품목은 6개월가량의 양산평가 지원을 추진하고 있다.

또한 안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까? 80대 품목의 핵심기술 확보를 5년 내 달성하기 위해 대규모 R&D 재원을 집중적으로 투자하고 빠른 기술축적을 위해 예비타당성조사 면제, 경쟁형 R&D, 개방형 R&D(M&A, 해외기술 도입형 R&D 등), 투자유치 활성화 등 과감하고 혁신적인 방식을 도입할 계획이다.


협력형 산업생태계 구축을 위한 정부의 정책방향


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이번 경쟁력 강화대책에 다양한 지원정책들이 포함되어 있으나 안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까? 무엇보다 핵심적인 부분은 소재·부품·장비 산업 전반의 경쟁력 강화를 위한 수요-공급기업 및 수요기업 간 강력한 협업모델 구축 지원에 있다.

지금까지 우리나라의 제조 산업생태계는 수요기업의 가격과 기술력이 검증된 외국 소재·부품의 선호 경향, 수요기업인 대기업의 정부 기술개발 참여제한, 전속거래와 같은 경직된 수직형 산업 가치사슬 구조 등으로 기업 간, 가치사슬 간 협력이 부족했던 것이 사실이다.

일본은 1990년대 중반부터 경제 활력이 대폭 낮아지는 ‘잃어버린 20년’을 보냈다.

그럼에도 불구하고 후방 산업에 속하는 소재·부품·장비 분야 중소기업들은 경쟁력을 잃지 않고 살아남아 기술혁신을 이어왔다.

여기에는 비록 일본의 산업구조는 수직적이고 폐쇄적이었을지언정, 대-중소기업 간 관계의 실질은 비교적 수평적이고 상호 협력적이었기 때문이란 설명이 많다.

예를 들어 일본의 히타치화성의 경우 수요기업인 산요와 기술개발 협력과 사전 구매 확약을 체결한 덕에 이차전지 음극재 분야 선두업체로 부상할 수 있었다.

즉, 협력을 통해 조립 대기업과 하청 중소기업의 거래는 다면적으로 바뀌었고, 산업구조 역시 기존 수직통합형 계열에서 복잡한 네트워크를 갖춘 ‘그물형’으로 변화하면서 일본 경제가 저점을 지나 침체를 탈출하는 데 핵심 동력이 되고 있다는 평가이다 06 .

따라서 우리나라도 이번 대책을 통해 산업생태계 육성 관점에서 기업 간 협력모델이 정착될 수 있도록 강력한 인센티브를 제공하는데 중점을 두고 있다.

정부는 수요-공급기업 간, 수요기업 간 협력을 위한 4가지 협력모델을 중심으로 세제, 금융, 입지, 규제완화 등 강력한 지원책을 패키지로 제공할 계획이다.

수요-공급기업 협력형인 수직적 협력모델은 ①(협동 연구개발형: 유형A) 수요기업의 기술로드맵이나 미활용 우수기술·노하우 등을 공유하고 공동R&D 등 협력 사업을 추진할 경우 R&D 자금, 공공구매, 실증R&D 등을 우선 지원하고 ②(공급망 연계형: 유형B) 수요기업이 양산평가시험을 개방하거나 공동기반 시설을 확충할 경우 양산평가 소요비용 지원, 소재·부품·장비 시설투자에 수요기업 자금 및 정책자금 지원, 세금감면과 함께 수도권 산단 물량 우선배정을 추진한다.

또한 수요기업 간 수평형 협력모델은 ③(공동투자형: 유형C) 수요기업들이 핵심 소재·부품·장비 개발에 협력사를 공유하거나 공동 개발·시설 투자 등을 추진할 경우 출자금액의 일정비율을 법인세에서 공제해주고, 수출통제 핵심품목을 협동 연구개발 후 양산하는 경우 공정거래법상 사전 인가를 통해 공동행위를 허용할 계획이다.

마지막으로 ④(공동 재고확보형: 유형D) 수요기업들이 공동으로 해외공급처 발굴 및 공동구매, 공동물류 등 재고확보 추진 시 업계 네트워크, KOTRA, 대사관 등을 활용하여 대체 수입국 발굴 등 공급자 연계 및 해외 공동 물류센터를 활용한 물류지원을 추진한다.

이외 공급기업의 기술개발과 수요기업의 생산단계를 연결할 수 있도록 나노팹, 공공기관 현장 테스트베드 등 기업 맞춤형 실
증·양산 테스트베드를 대폭 확충하고, 1,000억 원 규모의 신뢰성 보증제 등 위험을 분산시킬 수 있는 시스템을 마련한다.

또한 입지·환경 규제 완화 등 민간투자에 대한 밀착 지원을 강화하고, 소재·부품·장비 기업에 대한 대규모 투자펀드 조성, 안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까? 소재·부품·장비 글로벌 전문기업 100개 지정 및 정책지원을 추진할 계획이다.


위기 극복을 위한 우리의 자세

최근 글로벌 경쟁체제는 기업 간 경쟁에서 산업생태계 간 경쟁으로 변화하고 있고, 특히 미중 무역전쟁과 일본의 수출규제 등 글로벌 분업체계의 지각변동이 우리 경제를 근간부터 흔들고 있다.

위기 상황을 극복하고 다시 한번 우리 산업이 재도약할 수 있도록 돕기 위해 정부는 산업계와 머리를 맞대어 고민하고 각종 지원정책을 내놓고 있다.

그러나 이러한 정부의 정책적 지원이 실질적인 효과를 발휘하기 위해서는 우선적으로 수요기업과 공급기업의 적극적인 협력의지와 오픈 마인드가 필요하다.

대기업은 사회적 가치창출의 관점에서 대기업이 보유한 혁신역량을 공유·확산하고 중소·중견기업은 이러한 협력체계에 적극적으로 참여하여 새로운 제품과 시장을 창출하고 생태계 경쟁에 대비할 필요가 있다.

저서 ‘블랙스완’을 통해 예상하지 못하는 위기의 개념을 설파한 경제학자 나심탈레브는 지금과 같은 불확실한 위기가 도래하는 시대에 우리 사회와 산업은 안티프래질(Anti-fragile)한 특성을 보유할 필요가 있다고 이야기한다.

안티프래질은 단순히 강건함이 아닌 유연함에 무게 중심을 두고 있다. 위기가 닥쳤을 때 깨지지 않으려는 단단함보다 변화에 끊임없이 적응하고 유연하게 극복할 수 있는 능력이 필수적이며 이는 우리 산업생태계를 구성하고 있는 기업들과 정부, 그리고 대학, 연구소 등 혁신기관 간 긴밀한 협력체계를 통해 배양될 수 있다.

우리는 조선, 철강, 반도체, IT, 게임, 휴대폰 산업 등에서 미국과 일본 등 선진국을 추격한 다수의 역전 경험을 가지고 있는 잠재력이 있는 나라이다.

4차 산업혁명과 국제 정세의 불확실성으로 짙은 안개 속에 서 있는 우리는 이제 주변을 둘러보고 나의 협력 파트너와 손을 맞잡고 함께 헤쳐 나가는 지혜가 필요하다.

02 가마우지 경제는 수출품의 원자재를 일본에서 대부분 수입하는 대한민국의 수출 구조상 문제점으로 인해 수출로 얻는 실질적인 이익을 대부분 일본에 뺏기는 대한민국을 가마우지에 비유한 것이다. 가마우지(가마우지과 조류)는 가마우지 낚시에서 낚시꾼들에 의해 목 부분을 묶여 물고기를 잡아도 삼키지 못하고 고스란히 낚시꾼들에게 바치게 된다.

안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까?

묻고 따지지도 않고 ‘좋아요’를 누르는 사람들,
팩트만으로는 부족할 때 우리는 어떻게 설득해야 할까?

과거 그 어느 때보다 마케팅, 메시지, 커뮤니케이션이 흘러넘치는 시대다. 소셜미디어, 광고, 뉴스에서부터 일상 속 인간관계까지 무엇 하나 ‘의도’되지 않은 것이 없고 ‘정치적’이지 않은 것이 없다 해도 과언이 아니다. 복잡하고 바쁘게 돌아가는 세상 속에서 사람들은 이제 더 이상 누군가의 말이나 정보를 들을 때 그것이 팩트인지 묻지 않는다. 그저 저마다의 관점과 니즈에 맞춰 편향적으로 받아들이는 방식을 선택한다. 즉 자신만의 확고한 신념과 기준을 고집하며 그와 반대되는 것들에 묻고 따지지도 않고 귀를 닫기 시작한 것이다.

이제 누군가를 설득할 때 사실 하나만 가지고는 부족하다. 듣고 싶은 말만 들으려는 안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까? 상대의 마음을 뒤흔들 만한 강력한 한 방이 필요하다. 『뇌는 팩트에 끌리지 않는다』에 그 답이 담겨 있다. 바로 사람들의 머릿속에 강렬하게 각인될 최고의 스토리를 설계하는 5단계 설득 전략이 그것이다. 자신의 생각과 상대의 심리를 파악하는 법에서부터 어떤 상황과 조건의 변수 속에서도 흔들리지 않는 설득의 논리를 완성해내는 법까지 아우르고 있는 5단계 설득 전략의 핵심은 ‘공감 언어’다. 말하자면 내가 설득하려는 메시지를 상대방이 들었을 때 마치 자신의 이야기, 생각, 감정처럼 느껴지도록 만드는 것이다.

20년 넘게 커뮤니케이션 전략을 연구하고 이 분야에서 일해온 리 하틀리 카터는 이 책의 저자이자 마이크로소프트, 스타벅스, 비자 등 세계적 기업의 커뮤니케이션 전략가이며 미국의 유명 정치 분석가다. 그는 대중 심리를 날카롭게 간파하고 사람들의 머릿속에 강렬하게 각인되는 언어 안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까? 전략을 세우는 데 탁월한 전문가로, 2016년 미국 대선 당시 거의 유일하게 도널드 트럼프의 당선을 예측해 큰 화제가 된 인물이다. 당시 그는 “도널드 트럼프는 최고의 스토리를 팔았다. 그는 ‘다시 한 번 위대한 미국을!’이라는 말로 지지자들에게 희망과 미래에 대한 통제력을 가지고 있다는 느낌을 안겨줬다. 반면 힐러리의 ‘미국을 위한 힐러리’는 그녀 자신의 이야기였을 뿐”이라고 말하며, 그가 말하는 5단계 설득 전략을 통해 트럼프와 힐러리의 설득에 어떤 차이가 있는지 설명해 많은 사람의 주목을 받았다.

사람들의 뇌는 사실보다 욕망을 충족시켜주길 원한다
뇌과학, 행동과학을 통해 밝혀낸 인간의 본능을 공략하는 설득의 비밀!

사람들은 사실만 가지고서는 쉽게 마음을 바꾸지 않는다. 생물학적으로 인간의 두뇌 회로는 사실이 아닌, 자신의 견해를 확인해주는 정보를 찾고 자신의 관점을 지지하는 사실만 골라내는 데 특화돼 있기 때문이다. 저자는 이 사실에 주목한다. 또한 그는 커뮤니케이션 전략 컨설팅을 위해 시장 분석을 했을 때 사람들이 제품이나 정책, 계획에 관한 ‘정확한 정보’보다는 ‘충족되지 않은 욕망’이 자극될 때 더 쉽게 반응을 보인다는 사실을 발견했다. 이를 통해 그는 설득의 핵심은 상대의 감정을 건드리는 언어 전략과 스토리임을 깨닫고 자신의 노하우와 뇌과학, 행동과학을 근거로 5단계 설득 전략을 만들었다. 『뇌는 팩트에 끌리지 않는다』에서 이 5단계 설득 전략이 각 부로 나뉘어 상세히 설명된다.

제1부 ‘나는 무엇을 말하고 싶은가’는 자신이 무엇을 설득하고자 하는지 정확히 인지해야 한다는 필요성을 강조하고 설득의 목적을 보다 구체적으로 설정하는 방법을 이야기한다. 자신이 무엇을 원하는지조차 모른 채 목적을 구체화하지 않고 설득하려는 사람들이 대다수라고 말하며 가장 먼저 자신의 생각과 설득의 목적을 분명하게 파악할 것을 독려한다. 제2부 ‘사람들은 무엇을 듣고 싶어하는가’는 설득하는 대상을 파악하고 이해하는 법을 다룬다. 과거와 달리 마케터, 커뮤니케이터, 정치인 등 사람들이 누군가를 설득할 때 상대에 대한 관심이나 이해하려는 의지가 점점 더 사라지고 있다는 문제 현상을 지적하며 설득은 결국 관계를 키워가는 일임을 강조한다.

제3부 ‘강력한 메시지는 어떻게 탄생하는가’는 성공적인 설득을 위해 필요한 ‘능동적 공감’(active empathy)을 소개한다. 능동적 공감은 인간의 감정에 대해 완벽히 이해하고 설득하려는 대상이 중요하게 여기는 가치를 찾아내 결국 그들을 움직이게 하는 동기는 무엇인지를 깊이 있게 이해하는 것을 가리킨다. 이는 결국 상대의 마음을 흔들어 내가 원하는 바가 그의 이야기처럼 느껴지도록 만드는 데 핵심적인 역할을 한다. 여기서 저자는 설득의 성공 여부가 결정된다는 사실을 강조한다. 이어지는 제4부 ‘마음을 움직이는 스토리를 만들어라’는 능동적 공감을 바탕으로 설득의 언어 전략에 필요한 핵심 요소를 알려준다. 진정성, 거대 서사, 입증 사항, 시각적 언어 등 상대의 감정을 건드려 나의 스토리에 공감할 수 있게 만드는 언어 전략의 요소들에는 무엇이 있으며 어떻게 활용할 수 있는지 구체적인 사례와 함께 이야기한다. 마지막으로 제5부 ‘이제, 당신만의 설득을 시작하라’는 최종적으로 도출해낸 메시지와 스토리를 어떤 상황과 환경 속에서도 상대에게 효과적으로 전달할 수 있는 기술들을 다룸으로써 자신만의 설득법을 완성시킬 수 있는 실질적인 조언을 전한다.

인생에서든 일에서든 모든 성공에는 반드시 설득의 기술이 필요하다. 그러나 우리가 알고 있는 기존의 설득 공식들이 이제 더 이상 통하지 않는 세상이 됐다. 사실보다 거짓에 좌지우지되는 세상 속 반드시 성공하는 설득의 비밀이 궁금한 독자들이라면 『뇌는 팩트에 끌리지 않는다』를 통해 원하는 것을 얻기 위해 상대에게 나의 말과 행동, 생각을 가장 매력적으로 전달할 수 있는 최고의 설득 전략을 얻을 수 있을 것이다.

설득의 기술을 이해하는 일이 지금보다 더 중요했던 때는 없었다. 이 책은 학술적이며 또한 대단히 실용적이다. 중요한 식견들이 너무 많은 나머지 첫 장을 읽은 후에는 형광펜을 내려놓아야 했다. 모든 페이지에 강조 표시가 있었기 때문이다! 종종 경쟁자로 리를 만나는 나로서는 인정하고 싶지 않지만 그녀의 노하우가 응축된 각 부 끝의 ‘설득 연습 노트’는 효과적인 커뮤니케이션에 너무나 중요한 본질적인 내용을 담고 있다. 나는 이걸 훔쳐 내 클라이언트에게 사용할 작정이다.
- 프랭크 런츠(Frank I. Luntz), 『먹히는 말』(Words That Work) 저자

오늘날 부족주의와 편 가르기로 공동체의 갈등이 점점 심화되고 있다. 이럴 때일수록 설득에서 아마추어로 남아 있어서는 안 된다. 다행히 리 카터는 커뮤니케이션에 보다 효과적이고, 훨씬 더 인간적으로 접근할 수 있게 해주는 이 날카로운 전술을 만들었다.
- 매튜 디지로라모(Matthew DiGirolamo), 로레알(USAL’Oreal USA) 최고 커뮤니케이션 책임자

기억하라. 이 책은 ‘말하기’에 대한 책이라기보다 ‘듣기’에 대한 책이다. 리 카터는 상대가 당신에게 귀 기울여주기를 원한다면 그들에게 귀를 기울이는 일에서부터 시작해야 한다고 설명한다. 상대의 사고방식을 변화시키는 방법을 알고 싶은가? 그렇다면 이 실용적인 책이 그 핵심 요소가 바로 공감임을 깨닫게 해줄 것이다.
- J. 스튜어트 애블런(J. Stuart Ablon), 하버드 의과대학 부교수, 『바뀔 수 있는』(Changeable) 저자

우리의 삶은 연봉 협상에서부터 제품 판매에 이르기까지 설득을 요하는 상황들로 가득 차 있다. 어디 그뿐인가. 정치적 논쟁을 하는 것부터 아이에게 숙제를 시키는 것까지 모두 설득의 일환이다. 모든 상황에서 우리는 상대에게 어떻게 접근할지, 어떤 언어를 사용해야 할지 선택해야 한다. 리 카터는 이런 선택에 유용한 지침을 제공한다. 당신이 어떻게 해야 원하는 것을 얻을 수 있을지 도움을 줄 지침 말이다. 사례 연구와 실례들로 가득한 이 책은 복잡한 개념들을 이해하기 쉽고 일상에 바로 적용할 수 있도록 만들어준다.
- 마이클 마슬란스키(Michael Maslansky), 마슬란스키 앤드 파트너스(Maslansky+Partners) CEO, 『신뢰의 언어』(The Language of Trust) 저자

눈을 뗄 수 없는 이 책에서 리는 공감의 위기에서 빠져나올 방법을 이야기한다. 의미 있는 변화를 일으키는 공통점들을 어디서 찾아야 할지 알고 싶은 사람들에게 꼭 필요한 책이다.
- 샤론 캘러핸(Sharon Callahan), TBWA\월드헬스(TBWA\Worldhealth) CEO

리는 정치계 전체를 통찰하는 눈을 가지고 있다. 이 책은 스토리를 가장 효과적으로 전달할 수 있는 방법을 알려줄 것이다.
- 미첼 로쉘(Mitchell Roschelle), 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers) 파트너

이 매력적인 책이 명확하게 밝히고 있듯이 우리가 가진 공통점들이 우리를 구분 짓는 차이들보다 훨씬 더 강력할 때가 많다. 개인으로서는 물론이고 우리 문화 전체를 생각할 때도 무조건 ‘옳은’ 일을 하려 노력하기보다는 공감과 신뢰를 쌓는 방식이야말로 긍정적 변화로 향하는 진정한 길일 것이다.
- 스콧 배리 카우프만(Scott Barry Kaufman), 인지심리학자, 『창의성을 타고나다』 저자

안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까?

이 책은 그동안 기업이 제대로 돌아보지 않고 주변적으로 인식해온 ‘분노하고 저항하는 소비자들’에게 초점을 맞추고 있다. 과연 이들이 어떤 차원에서 누구를 대상으로 부정적 감정을 품고 있는지, 그리고 부정적 감정을 어떤 식으로 표현하는지 4가지 행동유형으로 구분하여 ‘반감고객’을 소개한다. 또한 실제 사례를 통해 어떻게 하면 고객이 브랜드 적군으로 돌아서는 최악의 상황을 예방할 수 있는지, 사회적 반감에는 어떻게 대응해야 하는지를 보여준다.

출판사 서평

고객들이 열광하며 외치는 “Wow” 소리에 집중하다 보면 조용히 “Ouch”를 내뱉는 불만의 목소리를 놓치기 십상이다. 신제품 발표와 신규고객 확보라는 화려한 명제 아래, 많은 기업들이 고객을 뺏고 뺏기는 제로섬 게임에 빠진 채 ‘반감고객’이라는 시한폭탄을 외면하고 있다. 하지만 현대와 같은 마케팅 불감, 불신의 시대에 살아남기 위해서는 고객이 ‘무엇을 원하는가’를 아는 만큼이나 ‘무엇을 싫어하는가’를 이해해야 한다.
이 책은 부정적 감정이 긍정적 감정보다 더 빠르게 전파될 뿐 아니라 더 오래 지속된다는 사실을 환기시키며, 고객과의 관계를 냉정하게 점검하고 반감고객에 주의를 기울일 것을 당부한다. 더불어 이들 반감고객을 그 배경과 대처방식에 따라 구분해, 각 유형별로 부정적 감정을 경험할 안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까? 때 어떤 행동방식을 보이는지, 그러한 반응의 원인은 무엇인지를 분석하고, 과연 기업은 이들 반감고객에 대해 각각 어떠한 대응전략을 가지고 접근해야 하는지를 다양하고 풍성한 사례를 통해 살펴본다.


▶ 2007년 8월, 미국 버지니아 주 매나사 시에 있는 이동통신 및 케이블TV 서비스 업체 컴캐스트 지점이 발칵 뒤집혔다. 공군 간호사 출신의 75세 할머니 모나 쇼가 망치를 들고 사무실로 들어서더니 컴퓨터 모니터, 키보드, 전화기를 내려치기 시작한 것이다. 결국 경찰에 체포된 모나 쇼는 벌금 345달러와 집행유예 3개월을 선고받았다. 모나 쇼는 왜 이런 행동을 했을까? 당시 컴캐스트는 전화·케이블·인터넷 서비스를 통합한 ‘트리플 플레이’라는 신상품을 출시하면서 대대적인 고객몰이 중이었고 모나 쇼도 이 서비스를 신청했다. 그런데 직원이 방문하기로 한 날 오지 않았고, 이틀 후에야 와서는 작업을 절반 정도만 하고는 가버린 것이다. 급기야 이틀 후에는 전화·케이블·인터넷 연결이 모두 끊겨버렸다. 남편과 함께 근처 컴캐스트 고객센터를 찾아간 모나 쇼는 서비스 직원에게 매니저를 만나게 해달라고 요청한 후 2시간을 꼬박 기다렸는데, 뒤늦게 다시 나타난 직원이 매니저는 이미 퇴근했으니 다음에 오라고 했다. 고객센터로 갈 때까지만 해도 그녀는 크게 화가 났다기보다는 자초지종을 설명하고 상황을 바로잡아야겠다는 생각이었다. 그런데 긴 시간을 기다리다 보니 분노가 점점 치밀었고 결국 폭발한 것이다…… (pp. 97~98)

▶ 2009년 6월 1일 새벽 4시, 평소처럼 일찍 일어나 이메일을 체크하던 팀버랜드 CEO 제프 스워츠는 엄청나게 많은 메일이 와 있는 것을 보고는 깜짝 놀랐다. 그린피스를 지지하는 소비자들이 보낸 것이었다. 그들은 얼마 전 그린피스가 공개한 아마존 삼림을 훼손하는 기업들에 대한 보고서인 《아마존 학살》을 보고 그린피스의 공격에 동조하기 위해 이메일을 작성한 것이었다. 보고서의 내용은 다음과 같다. 첫째, 브라질의 일부 축우 농가들이 불법적으로 개간한 아마존 열대우림에서 소를 키우고 있다. 둘째, 이 농장에서 키운 소의 가죽이 팀버랜드와 나이키, 클라크 등 가죽 신발을 대량 생산하는 글로벌 기업 제품에 사용될 가능성이 있다. 셋째, 따라서 팀버랜드는 ‘아마존을 파괴하는 기업’이라는 것이다. 이러한 내용은 온라인상에서 급속히 전파되었고, 보고서를 접한 소비자들은 “아마존을 훼손하고 지구온 난화를 가속화하는 기업이 제조한 신발은 사지 않겠다”라며 보고서에 언급된 기업의 경영자들에게 이메일 폭격을 가한 것이다…… (pp. 195~196)

보이지 않는 고릴라, 반감고객
기업과 브랜드에 불만과 반감을 가진 소비자들이 점차 늘어나고 있다. 직접적으로 피해를 입은 경우를 제외하고도 훌륭한 제품과 서비스를 경험한 소비자들의 기대치가 점차 높아져 그만큼 소비자를 만족시키기가 어려워진 탓도 있으며, 고객을 유혹하려는 기업의 경쟁적이고 공격적인 마케팅 활동에 지쳐 피로감과 거부감을 보이는 경우도 많다. 또한 확고한 신념이나 가치관을 가지고 절대 거래하지 말아야 할 기업이나 브랜드를 손꼽는 사람들도 있다. 그러나 이러한 ‘반감고객들’은 오늘날의 기업들에게 여전히 ‘보이지 않는 고릴라’와 같은 안티 마팅 게일 ​​거래 전략은 무엇입니까? 존재이다. 유명한 심리실험에서 대다수 실험대상자들이 농구공만 쳐다보느라 고릴라 가면을 쓴 이의 등장을 알아차리지 못하듯, 많은 기업들이 자극적인 마케팅에 동조하고 즐거워하는 소비자들에게 주의력을 쏟느라 실망과 분노감을 쌓아가는 반감고객의 존재는 미처 인지하지 못하다가 위의 두 사례와 같이 직접적인 분노에 직면하고서야 응급처방에 나설 뿐이다. 하지만 이는 시한폭탄이 터지고 나서야 해체반을 투입하는 것과 다를 바 없다.
이미 1999년 미국의 시장조사 기관 TARP는, 기업에 공식적으로 불만을 제기하는 1명의 고객 뒤에는 침묵을 지키는 25명의 불행한 고객이 존재하고, 이들 26명은 평균 10명에게 자신의 경험을 이야기하며, 이 이야기를 들은 260명은 각자 평균 5명에게 그 내용을 전달한다는 분석을 내놓은 바 있다. 결국 1명의 불만표출 고객 뒤에는 무려 1,585명이 제품이나 브랜드에 대한 불쾌하고 불만족스러운 이야기를 공유하고 있는 셈이다. ‘고객불만 빙산’으로 불리는 이 조사결과가 발표된 지 15년이 지난 지금은 과연 어떠할까? 더욱이 소셜미디어 등의 발달로 물 밑의 빙산이 얼마나 거대할지는 이제 가늠조차 어려울 지경이다.

유형별로 다른 접근법이 요구되는 반감고객 관리
이 책은 ‘왜 소비하는가?’가 아닌 ‘왜 거부하는가?’의 관점에서 출발한다. 직접적으로 불만을 제기하는 소비자 외에도 다양한 사회적・심리적 이유로 기업이나 브랜드에 반감을 갖게 된 많은 소비자들이 있음에도 불구하고 그들은 여전히 마케팅 연구의 사각지대로 남아 있다. 이 책은 그동안 기업이 제대로 돌아보지 않고 주변적으로 인식해온 분노하고 저항하는 소비자들에게 초점을 맞추어, 과연 이들이 어떤 차원에서 누구를 대상으로 부정적 감정을 품고 있는지(손실범위: 브랜드 vs. 마케팅), 그리고 부정적 감정을 어떤 식으로 표현하는지(대처방식: 투쟁 vs. 도피)에 따라 4가지 행동유형, 즉 브랜드 보복형(Revenger), 브랜드 유기형(Abandoner), 마케팅 유격형(Guerilla), 마케팅 탈출형(Escaper)으로 반감고객을 구분하여 소개한다.
대부분의 기업은 판매와 시장점유율 등 기업의 경영성과에 즉각적 영향을 주는, 적극적으로 보상을 요구하는 보복형 고객과 주로 맞서고 있을 뿐, 관계 개선을 체념하고 이미 떠났거나 이별을 준비하는 유기형 고객의 존재는 아예 인지조차 하지 못하는 경우도 많다. 한편, 소비시장에 큰 영향을 미치면서 대량 마케팅 경쟁을 주도하는 기업이라면 일종의 사회적 현상으로서 부각되고 있는 유격형 반감고객과 마주칠 가능성이 크다. 이들은 당장은 아닐지라도 장기적 관점에서 볼 때 기업전략의 근본적 명분과 방향 전환을 요구하는 위협요인이 될 수 있다. 또한 각종 마케팅 활동에서 오는 극심한 피로와 스트레스로 주류 시장을 벗어나고 싶어하는 탈출형 반감고객 역시 소비사회가 발달할수록 늘어나는 추세이기에 더욱 주의를 기울여야 한다.
이처럼 각 유형의 반감고객들은 부정적 감정이 형성된 상황적 배경이 매우 다르고 기업에 미치는 영향도 서로 다르므로 그 접근법에서도 차별화된 대응전략이 요구된다. 이 책은 각 유형별로 구체적인 대응전략을 제시하고 실제 사례를 통해 어떻게 하면 고객이 브랜드 적군으로 돌아서는 최악의 상황을 예방할 수 있는지, 또 사회적 반감에는 어떻게 대응해야 하는지를 보여준다.

브랜드 생명을 유지하고 성장하기 위한 새로운 기회로서의 반감고객
이 책에서 밝히고 있듯이 특정 제품이나 브랜드에 열광하는 소비자들의 뒤에는 실망, 수치심, 혐오, 분노 등 다양한 부정적 감정을 품은 수많은 소비자들이 존재한다. 소비자의 요구가 까다로워지고 기업은 물론 언론, 정부 등에 대한 사회적 불신이 높아짐에 따라 현대사회의 반감고객들은 더욱 증가할 것이다. 그리고 또 하나 명백한 사실은 첨단 기능이나 프리미엄 서비스와 같은 전형적인 고객만족 요인만으로는 이들 반감고객의 마음을 돌릴 수 없다는 것이다. 제품 결함이나 서비스 실수는 고객불만을 야기하는 표면적이고 부분적인 요인에 지나지 않기 때문이다. 다양한 부정적 상황에서 형성되는 고객반감은 제품이나 서비스 개선 차원에서 한 걸음 나아가, 반감의 형성 과정과 유형에 대한 심층적인 이해가 기반이 되어야만 근본적인 예방, 효과적인 사후 관리가 가능하다. 이런 점에서 이 책은 보다 성숙한 고객관계를 만들어가는 데 좋은 안내서가 될 수 있을 것이다.
빌 게이츠는 “가장 불행한 고객이 가장 위대한 학습원천”이라고 했고, 시어도어 레빗 하버드 경영대 교수는 “기업에 문제가 생겼다는 가장 확실한 증거 중 하나는 바로 고객불만이 들리지 않기 시작했다는 것이다”라고 했다. 이 책은 “충성고객과 마찬가지로 반감고객은 기업의 성장과 발전의 원동력”이 될 수 있음을 말하고 있다.

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