시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 1월 22일 | 0개 댓글
  • 네이버 블로그 공유하기
  • 네이버 밴드에 공유하기
  • 페이스북 공유하기
  • 트위터 공유하기
  • 카카오스토리 공유하기
/구찌 제공

Home > 금융 > 은행

print

+ A - A

[자본시장의 리더 | 유상호 한국투자증권 사장] 아시아 대표 투자은행 부푼 꿈

[자본시장의 리더 | 유상호 한국투자증권 사장] 아시아 대표 투자은행 부푼 꿈

유상호 한국투자증권 사장은 국내 금융 업계 최장수 최고경영자(CEO)다. 2007년에 사장이 됐으니, 올해로 10년째다. 당시 만 47세의 나이로 사장 자리에 올라 업계 최연소 CEO의 기록도 갖고 있다.

오랜 기간 사장 자리를 지킬 수 있었던 것은 탁월한 실적 덕이 크다. 유 사장 취임 전 한국투자증권의 전신인 동원증권은 업계 7~8위권에 머물렀다. 하지만 2005년 동원증권이 한국투자신탁을 인수하고 유 사장이 취임한 후 한국투자증권은 국내 최정상급 대형 증권사로 올라섰다. 2011~2014년엔 순이익 1위를 기록했다. 유 사장은 비결을 효율적인 조직에서 찾는다. “대형사 중에서 가장 안정적으로 돈을 벌 수 있는 구조를 만들어 놨어요. 특정 분야에 올인해서 돈을 버는 게 아니라는 것이죠.” 다변화된 수익 구조를 만들고 직원 개개인이 능력을 극대화할 수 있는 문화를 만든 게 주효했다고 강조했다. “어떤 회사는 지난해 특정 부문에서만 높은 수익을 올렸는데 그런 방식은 지속가능하지 않아요. 한국투자증권은 관리비용을 줄여 시장이 좋든 나쁘든 안정적으로 수익이 나는 구조입니다. 직원들이 그만큼 경쟁력이 있다는 뜻이죠.” 직원들이 벌어들인 돈으로 제반 비용을 다 충당하고도 이익이 남으니 트레이딩 수익 등은 플러스 알파가 돼 안정적인 매출 기반을 갖게 됐다는 얘기다.

조직 얘기는 자연스럽게 리더십 철학으로 이어졌다. “리더십의 요체는 구성원이 조직의 비전을 공유하게 하고 그것을 향해서 함께 나아갈 수 있도록 이끄는 것이라고 생각해요. 그렇다면 리더는 먼저 희생하고 솔선수범해야 합니다. 리더의 말과 행동이 다르거나 자기 이익을 앞세워 직원들이 ‘저 사람은 말로는 비전 운운하면서 다른 생각이 있는 게 아닌가’ 생각하게 하면 안 됩니다.” 유 사장은 이를 위해 언로(言路)를 완전히 개방했다. 신입사원도 e메일이나 문자메시지, 카카오톡 메시지로 사장에게 직접 자기 생각을 얘기할 수 있다. 유 사장은 일일이 답신을 다 해준다고 한다.

요즘 유 사장은 ‘아시아를 대표하는 투자은행’을 만드는 데 관심이 많다. 2월 하순에 베트남을 방문한 그는 베트남에서 고만고만했던 현지 증권사를 인수해 업계 10위권 안에 안착시켰다. 올해 목표는 이 ‘KIS베트남’을 톱5에 들게 만드는 것이다. “우리나라에서 골드먼삭스 같은 금융회사가 나오는 것은 불가능하다고 봐요. 미국처럼 수퍼파워거나 영국처럼 오랫동안 세계를 지배하고 근대 금융을 만든 나라는 가능하지만 후발 주자는 쉽지 않죠. 독일과 시장 리더에 대한 투자 일본을 봐도 알 수 있습니다.”

유 사장은 그래서 눈을 아시아로 돌렸다. “지역 플레이어로서 톱클래스는 갈 수 있겠다고 생각했어요. 베트남·인도네시아 등 신흥국은 우리가 가서 뿌리를 내려놓으면 상위권에 들 수 있죠. 이 나라들이 앞으로 어마어마하게 커질 것 아니겠어요? 그럼 세계 금융시장에서도 우리를 무시할 수 없게 됩니다. ‘동아시아, 동남아시아에서 거래를 하려면 한국투자증권이란 데가 꼭 필요하구나’ 하게 되는 것이죠.”

유 사장은 최근 출시된 비과세 해외 펀드에서도 베트남 펀드와 인도 펀드에 투자했다. “예전엔 괜찮아 보이는 종목을 찍어서 장기 투자하는 걸 권했는데 이젠 산업 사이클이 너무 짧아 졌어요. 분산투자의 중요성이 더 커진 것이죠. 산업과 기업의 트렌드를 잘 보고 있다가 적절한 시점에 리밸런싱을 해주는 게 필요합니다.” 증권사뿐 아니라 고객도 정신을 똑바로 차려야 하는 시대가 됐다는 것이다. “사이클이 바뀌어서 갈아타야 하는데 아무래도 고객들은 돈을 잃으면 쉽게 갈아타지 못하는 경향이 있죠. 그러다 보면 본의 아니게 손실이 점점 더 커집니다.”

지금은 목표수익률을 낮게 잡고 보수적으로 투자하는 걸 권한다고도 했다. 비과세 해외 펀드처럼 장기간 묻어둘 곳으로는 과감하게 신흥국을 골랐다. “중국은 여러 가지로 불안한 게 많고 베트남과 인도의 성장세가 더 클 것 같습니다. 물론 기존에 선진국 펀드도 많이 가입했습니다.”

유 사장은 금융인 집안 출신이다. 외종조부(외할아버지의 동생)가 1960년대 제일은행장을 지냈고, 유 사장의 아버지도 제일은행에서 오래 근무했다. 이모부들도 서울신탁은행과 외환은행에 다녔다. 유 사장 자신도 대학 때부터 자본시장에 관심이 많았지만 대학 졸업 후 한일은행에 들어갔다가 1년여 만에 미국으로 MBA를 취득하러 떠났다. 돌아와서 택한 직장은 국내 1위 증권사 대우증권이었다. “우리 땐 김우중 전 대우그룹 회장이 모든 젊은이의 표상이었고, 나 또한 그랬어요. ‘우리나라에서 제일 좋은 증권회사에 들어가서 사장 한번 해보자’ 이런 꿈을 갖게 됐죠.” 입사 5년 만에 영국 런던법인으로 발령난 그는 한국 주식 거래 부문에서 혁혁한 성과를 올렸다. 어떤 날은 런던시장 한국 주식 거래의 5%를 혼자 다 처리하기도 했다. “고객에게 믿음을 준 게 컸다고 생각해요. 주식 브로커를 볼 때 ‘커미션 뜯어먹으려고 오는구나’ 하고 생각할 수 있으니까 일단 비즈니스가 되건 안 되건 신뢰를 주는 게 중요하죠. ‘나는 정말 당신이 돈을 벌 수 있도록 고민하고 희생하고 노력한다’는 믿음을 준 게 비결이라면 비결입니다.”

바쁜 시간을 쪼개 이탈리아 요리를 배운 점도 흥미롭다. 2012년과 2013년 여름 3시간씩 10번 코스로 가까운 후배들과 시장 리더에 대한 투자 시장 리더에 대한 투자 함께 이탈리아 요리 전문학원에 다녔다. “사랑하는 사람들을 위해 요리하는 건 참 행복한 일입니다. 요리라는 게 100명에게 똑같은 재료를 주고 만들어보라고 해도 100인 100색이 나오죠. 창조적인 예술행위이자 베풂과 배려의 행위예요.” 은퇴하면 조그만 ‘살롱’을 만들어 가족과 동료, 친구들을 불러 요리해서 먹이고 얘기를 나눌 꿈도 갖고 있다. “한식 요리는 해보니 너무 손이 많이 가더라고요. 설거지 거리도 너무 많이 나오고. 대여섯 명 불러다 해먹일 때 손쉽고 맛있고 편한 게 이탈리아 요리였어요.” 요즘은 잠시 요리를 쉬고 있지만 다음에 기회가 되면 중국 요리에도 도전해 볼 계획이다.

요리는 금융과 접점도 있다는 게 유 사장의 생각이다. “우리가 왜 이 금융 일을 하느냐. 우리는 고객들에게 제대로 투자를 하게 해서 자산을 증식시키고 행복하게 해주는 게 우리의 기본 존재 이유예요. 요리도 마찬가지죠. 상대방의 입맛에 맞게 건강한 음식을 만들어 먹임으로써 그들을 행복하게 한다는 것이죠. 둘 다 타인에 대한 배려, 행복, 주변을 행복하게 해주자고 하는 것이에요.” 다만 뻔하지 않게 하는 게 중요하다고 강조했다. “요즘 JTBC [냉장고를 부탁해] 등 요리 방송에서 셰프들이 대결하는 걸 보면서 더욱 많이 느껴요. 판에 박힌 요리로는 어림도 없죠. 금융도 요리도 창의성이 절실한 시대입니다.”

- 박성우 기자 [email protected]
유상호 : 1960년생. 1985년 연세대 경영학과 졸업 후 한일은행에서 1년여 근무하다 미국으로 건너가 오하이오주립대에서 MBA 취득. 1988년 대우증권에 입사한 뒤 92~99년 런던법인 근무. 99년 귀국 후 메리츠증권 상무를 거쳐 2002년 한국투자증권(당시 동원증권) 부사장 취임. 2007년부터 사장 재직.

talk facebook twiter kakao naver share

위클리 뉴스 ( 2016.03.14 )

[달라진 부동산 세제] 비사업용 토지 2019년 이후 팔아야

뱃살 늘어나면 비타민D 부족?

[미끼상품 판 치는 ISA] ‘깜깜이 투자’ 우려 커져

눈의 움직임으로 성격 파악한다

[PGA 개최 코스의 ‘지옥의 3연속 홀’] 이기든 지든 여기서 갈린다

금융>은행 섹션 뉴스

상반기 신용등급 양극화. 하반기 더욱 심화될 듯

농협은행, 카톡 이모티콘·통장 그림 공모…총상금 2360만원

윤종원 기업은행장 “하반기 최우선과제는 중소기업 위기극복 지원”

하나금융-SKT, 금융·통신 결합한다…지분교환 통해 ‘초협력’ 구축

이원덕 우리은행장 “올바른 윤리의식 필요…조직문화 혁신” 주문

Log in to select media account

help-image

Social comment?

[자본시장의 리더 | 안동현 자본시장연구원장] 증권사·운용사의 자생력부터 키워야

기사 이미지

안동현(52) 자본시장연구원장이 취임 넉 달을 맞았다. 20여년 간 교수로 재직한 안 원장은 2008년 글로벌 금융위기 때 영국 스코틀랜드왕립은행(RBS)에서 퀀트전략본부장으로 1년 간 일했다. 학계와 실물경제를 두루 거치며 전문성을 키운 점을 인정받아 올 4월부터 국내 유일 민간 자본시장 연구기관인 자본시장연구원을 이끌고 있다.

그는 최근 기자와 만나 “지금까지 자본시장 업계는 금융당국이 하나씩 던져주는 먹거리에 의존해 위험을 감수하지 않고 경쟁력을 잃어왔다”면서 “완전경쟁 체제로 환경이 달라지고 있는 만큼 업계 전체가 철저한 고해성사를 해야 살아남을 수 있다”고 꼬집었다.

한국 자본시장이 경제 규모에 비해 성숙도가 낮다는 비판을 받고 있다.

“자본시장의 역동성이 떨어지는 게 사실이다. 아무래도 주가가 박스권에 갇힌 지 4년이 다 됐고 경제성장률도 2~3% 초반에 머물다 보니 그런 측면이 있다. (경제의) 펀더멘털이 역동성이 없고 그걸 기반으로 하는 자본시장도 시장 리더에 대한 투자 함께 침체된 거다.

공모주 수급 상황만 봐도 자금 유입이 안 되고 있다. 최근에는 기관 투자가뿐 아니라 개인투자자도 대체시장 쪽으로 눈을 돌린다는 얘기가 나온다. 경제상황, 수급과 같은 외부적 요인뿐 아니라 고객을 위해 얼마나 충실하게 일했는지도 반성해야 한다.”

사상 최저 금리인데도 여전히 증권사보다 은행 고객이 더 많다.

“최근에 영화 을 봤다. 주인공인 공유가 펀드매니저인데 극중 마동석이 그걸 듣는 순간 ‘아, 개미핥기?’라고 말하는 장면이 나온다. 그 대사를 듣고 충격을 많이 받았다. 국민들이 자본시장 업계를 바라보는 눈이 그렇구나…. 고객의 신뢰를 다 잃은 것이다.

수익이 안 나올 때는 안 나오는 대로 사는 수밖에 없다. 객관적인 시장이 안 좋은데 무슨 재주로 수익을 더 얻겠다고 하나. 투자자들이 조급할 때 투자자 선호에 맞춰 수익기대감을 낮춰주면서 중위험 이하 상품을 권해야 한다.

정말로 자기 돈을 관리하듯, 전문가로서의 식견을 갖고 고객을 다독여 줄 수 있는 자세가 필요한데 단기적으로 대응하다 보니 투자자 입장에서 믿지 못하는 게 아닐까 싶다.”

투자자가 쉽게 이해하기 힘든 파생상품 구조 탓도 있지 않나.

“판매자가 상품을 이해하지 못하고 파는 경우도 부지기수다. 2008년 외국에 있다가 잠시 한국에 들어왔을 때 가입했던 상품이 만기가 돼 한 증권사에 방문했다. PB가 외환 관련 상품을 추천했다. 당시 (스코틀랜드왕립은행에서) 채권과 채권 관련 이자율 헤드(총책임)를 맡았는데 바로 옆이 외환 담당이었다. 그래서 기본적인 상황은 아는 편이었다.

그런데 PB가 차트도 보여주지 않고 가입을 권유하더라. 그 자리에서 바로 휴대폰을 꺼내 블룸버그에 접속해 차트를 보여줬다. 이렇게 높은 가격에 올라와있는데 지금 사면 떨어지지 않겠느냐고. 굉장히 당황하는 모습을 봤다. 최근 많이 달라졌지만 근본적으로 투자자들의 인식을 바꾸려면 통렬한 반성이 필요하다.

예전처럼 천수답 식으로 운용하면 살아남기 어려운 시대다. 지수가 좁은 박스권에 머물면서 거래량마저 줄었다. 주가연계증권(ELS) 같은 파생상품이나 대체투자 쪽으로 관심이 옮겨가고 있다.”

대체투자 시장은 투자자들이 어떻게 접근해야 하나.

“대체투자는 종류가 워낙 많다. 부동산, 사회간접자본, 헤지펀드도 있고 프라이빗에쿼티(PE)도 인기다. 일반적으로 프라이빗 마켓이라고 부르는 분야는 기본적으로 전문성을 요구한다. 주식이나 채권 거래는 단기 투자가 되지만 대체투자는 장기 투자를 해야 한다. 투자자 입장에서는 유동성이 폐쇄되는 거다.

따라서 대체투자는 모럴헤저드(도덕적해이)에 취약한 투자방식이 된다. 주식 투자의 경우 운용수익률을 바로 알 수 있지만 대체투자의 경우 투자자산의 시장가치를 알기 어렵다. 주식형 펀드에 가입한 고객들은 ‘주가가 오르는데 펀드 수익률은 왜 안 오르냐’고 따질 수 있지만 대체투자 상품은 그렇지 않다.

반대로 생각하면 판매자·운용사가 상당히 자유롭다는 뜻이다. 최근 부동산 전문 투자자들이 굉장히 많은데 그중에 정말 선수도 있겠지만 역량이 떨어지는데도 들어가는 경우가 꽤 있다. 옥석을 가려야 하는데 쉽지 않다.”

그래도 요즘 코스피 지수가 박스권 상단에 도달해 시장이 활기를 띄고 있다. 이런 분위기가 계속 이어질까.

“주가가 상하단선을 설정하고 그 안에서 상당히 오래 리듬을 타는 현상을 미국에서는 사이드워크(sidewalk)라고 한다. 말 그대로 횡보(橫步)한다는 뜻이다. 박스권은 우리나라에서 만든 말인데 기술적인 요인으로는 한때 ELS가 너무 많이 발행돼서 박스권을 유지하고 있는 측면이 있다.

박스권을 돌파한다는 건 전 고점인 2230 정도를 뚫어야 한다는 얘기다. 문제는 그럴 만한 모멘텀(계기)이 별로 없다. 최근 지수가 오르고 있지만 사실상 삼성전자의 독주라고 봐도 무방하다. 그걸 빼고 나면 사실상 2000 초반 정도에 머물고 있다.”

그렇다면 업계가 살 길은 어디서 찾아야 하나.

“과거 경제가 성장하던 시기에 만든 비즈니스 모델로는 이제 수익을 창출하기 어렵다. 최근 일부 회사들이 고객의 이익에 기반한 인센티브를 지급하겠다고 하는데 결국엔 그런 게 중요하다고 본다.

고객과 증권사의 이해관계를 일치시키고, 고객 계좌에 있는 돈을 극대화하는 걸 목표로 삼는 거다. 물론 그러려면 투자자도 증권사와 운용사가 제공하는 서비스에 정당한 대가를 지불해야 한다. 한국은 서비스산업이 발전돼 있지 않은 나라 중 하나다. 외국에서는 PB서비스 가격이 굉장히 비싸다.

하지만 한국은 공짜로 해주기 때문에 PB서비스를 해주는 증권사 입장에선 어마어마한 투자를 한 거다. 그러니 이 비용을 커버하고 수익을 창출하기 위해 회전율을 높이고 수수료 높은 상품을 권유한다. 투자자와 증권사가 윈윈(win-win)해야 하는데 둘 다 루즈(lose)하고 있다.”

투자자문과 관련해 최근 로보어드바이저에 대한 관심이 크다.

“로보어드바이저는 PB에 비해 수수료가 낮은 자산배분시스템이라고 이해해야 한다. 이세돌을 이기는 알파고를 보고 사람들이 로보어드바이저의 수익률이 PB보다 나을 것이라고 기대하는데 잘못된 환상이다.

PB의 역할 중 가장 중요한 건 고객의 돈을 채권형, 주식형, 대체투자, MMF 등에 얼마씩 배분할지 결정하는 거다. 세부 상품을 뭘 사느냐는 다음 문제다. 이자산배분 포트폴리오 구성 작업을 로보어드바이저가 해준다. 일반적으로 생각하는 AI(인공지능)와는 본질적으로 다르다. 퀀트전략본부장으로 일할 때 실제 AI를 개발했었다.

그런 AI들은 고위험 고수익 상품 구조를 짜는 일종의 함수 개발 로봇이다. 수익률이 높지만 2008년 경제위기 때 많이 깨졌다. AI와 완전히 다른 개념인데도 최근 로보어드바이저 수익률이 높다고 홍보한다. 출시된 지 얼마 안 돼 검증에는 무리가 있다.”

앞으로 증권사·운용사의 경쟁이 더 심화될 듯한데.

“그동안 금융당국과 국민연금, 우정사업본부 등 큰 손 고객들이 증권 업계를 잘못 관리한 부분이 있다. 완전경쟁을 거쳐 수익을 창출하지 못하는 회사는 퇴출시켜야 한다. 그런데 죽을만하면 업계가 들고 일어나고, 당국이 먹거리를 하나씩 던져주면서 버텨왔다. 죽지 않도록 방부제를 엄청나게 먹여놨다고 볼 수 있다.

영업용순자본비율(NCR) 규제 같은 게 대표적 예다. 지금까지 금융당국이 동물원의 사육사처럼 업계를 훈련시켜왔다면 이제 금융개혁을 시장 리더에 대한 투자 통해 야생 환경을 조성하는 쪽으로 정책 기조가 바뀌고 있다. 긍정적 변화다. 경쟁을 통해 투자자 신뢰를 회복하는 데에 장기적인 비전이 있다.”

안동현 원장 - 배문고와 고려대 경영학과를 졸업하고 미국 뉴욕대(NYU)에서 경영학 박사과정을 마쳤다. 이후 미국 노스캐롤라이나대학교(UNC)와 고려대·서울대에서 경영·경제학을 가르쳤다. 대통령 직속 국민경제자문회의, 금융위원회 산하 금융개혁추진위원회 등에 참여하다 자본시장연구원장에 취임했다. 우리은행 민영화를 추진하는 공적자금관리위원회 매각소위 위원장으로도 활동 중이다.

테크 리더의 효과적인 코로나19 대응을 위한 다섯 가지 단계

불과 수 주 만에 기업 환경이 크게 변화했고, 여러 측면에서 상당한 불확실성이 존재하게 되었다. 소비자 패턴의 변화가 공급과 수요를 극단적인 정도로 불균형하게 만들었고 사람과 물자의 이동은 크게 둔화되었다. 일반 소비자의 공포와 기업의 우려로 인해 예측이 어려운 환경이 만들어졌으며, 다른 무엇보다 공공 시장은 혼란에 빠지고 있다.

그 최전선에 있는 것은 글로벌 대유행병이 된 코로나 19 (COVID-19) 바이러스이다. 코로나 19는 중국, 한국, 이탈리아 등 전세계 거의 모든 곳에서 기업 활동을 방해하는 직접적 원인이 되었다. 뿐만 아니라 향후 금융시장의 안정성이나 기업 또는 산업의 대응 역량을 둘러싸고 우려가 커지고 있다. 이러한 배경에서 기술은 여러 측면에서 중요한 역할을 수행할 것으로 보인다.

각국의 기업들은 계획 수립, 준비 및 실행에 나섰다. 신속하고 결단력 있는 행동은 직원 및 기업을 보호하기 위해 핵심적이다. 지금은 도전 과제를 받아들이고 강력한 대응책을 수립하며, 고객 및 직원과 분명하고 상호 협조적인 소통을 하고, 탄력성 있는 시스템을 마련하며, 궁극적으로 심각한 피해와 그 이후 영향까지도 계획에 반영해야 한다. 이번 위치에 잘 대처한 기업들은 더욱 탄탄한 시장 입지와 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다. 직원과 고객들은 이번 기회를 헤쳐나가기 위해 강력한 리더십을 바라고 있다. ( 코로나바이러스 위기에 대처하는 리더십 에 대한 기사 참고)

불확실한 시기의 기업 운영에 있어 테크 리더가 핵심적 역할을 한다

BCG는 이번 대유행병 대응에 대해 전세계 테크 리더들과 대화해보았다. 일부는 신속하게 폭넓은 완화책을 시행하고 있다고 답했고 다른 이들은 좀 더 “기다렸다가 보겠다”는 입장이었다. 그러나 지난 며칠 동안 모든 이들이 즉각적인 행동 태세로 전환했을 것으로 본다. 여행 및 관광 등 소비재에 가까운 기업들은 이미 상당한 타격을 입었다. 항공편 취소와 여행 제한 확대로 이들 사업 모델에 영향이 미치고 있다. 금융 시장의 변화 역시 여러 측면에서 상당한 불확실성을 야기하고 있다.

많은 테크 리더들은 팀을 분리운영하는 등 대응 노력을 시작하였다. 예를 들어, 직원 보호를 위해 블루-옐로 팀으로 나눠 각기 다른 요일 또는 주별로 현장근무를 하도록 하면서 기술 및 사업의 탄력성을 높게 유지하는 것이다. 핵심적인 역할을 하는 주요 인력이 없다면, 이슈가 발생하는 경우 디지털 및 기술 역량을 효과적으로 유지할 수 없다. 자택대기령이 내려진 지역에서 기업 운영을 계속하기 위해서는 기술에 대한 새로운 접근법이 필요하다.

테크 리더를 위한 다섯 가지 단계

테크 리더와의 경험 및 대화를 기반으로 향후 수 개월 및 그 이후에 닥쳐올 상당한 시장 변화에 준비하기 위해 수행해야 할 다섯 가지 단계를 소개한다.

#1: 가장 먼저 사람들을 돌보라

단기간 동안에는 기업의 사람들을 보호하는 데에 집중하라. 기술 담당 직원의 건강 뿐만 아니라 고객, 공급업체 및 더 넓은 커뮤니티를 돌보며 효과적으로 기업을 운영하기 위한 방법이다.

고객 및 직원들이 빠르게 변화하는 위기를 헤쳐나갈 수 있도록 공감과 정보, 도구를 제공하라:

• 디지털 채널을 통한 지원, 각 채널별 서비스 수준에 대해 고객에게 선제적으로 알리고, 필요한 경우 고객의 니즈를 해소할 수 있는 방식으로 유도한다
• 전세계 정부가 여행 제한을 발령하고 있으므로 직원의 근무 위치 및 업무 연결성을 위해 필요한 조치를 명확히 알린다

#2: 디지털 툴을 활용해 협력을 개선하고 격리/고립을 관리하라

테크 리더들은 트렐로(Trello), 슬랙(Slack), 지라(Jira), 줌(Zoom), 팀스(Teams) 등 디지털 협업 툴을 빠르게 도입하고 적용 범위를 확대하고 있다. 디지털 역량을 갖추고 애자일한 업무 방식을 채택한 팀일 수록 이러한 협업 툴을 익숙하게 활용하고 있다. 더 많은 팀이 이들 툴을 활용할 수 있게 하면 단기간 내에 협업을 개선할 수 있다. 기업들은 또한 지속적인 피해를 예상하고 스트레스 테스트를 해야 한다. 여러 기업들이 원격 근무를 지원할 인프라가 충분히 갖춰지지 않아 짧은 시간 내에 변화에 대응하지 못하는 모습을 보였다.

여행 제한과 더불어 물리적 모임이 취소 또는 폐쇄되면서, 기업은 감염 또는 지리적 고립 또는 격리 등에 따른 상당한 타격을 맞게 될 수도 있다. 보건 당국과 명확하고 협조적인 소통을 지속함으로써 주요 공간에 물리적 접근성을 갖추기 위해 필요한 핵심 인력을 효과적으로 보호할 수 있다. 즉, 서비스를 원활하게 운영하면서도 핵심 인력을 보호하는 것이다. 직원들을 돌본 후에는 고객과 직원에게 기대수준을 분명하게 전달하라. 기존 채널에 상당한 지장이 있을 경우에는 대안 채널을 포함하여 시장 리더에 대한 투자 디지털 채널을 활용하라. 예를 들어, 이메일 서버가 다운된 경우에는 슬랙을 사용할 수 있다. 커뮤니케이션 대안을 항상 마련해놓는 것이 중요하다.

직원 간의 정기적인 소통은 직원 사기 및 생산성 관리를 위해 매우 중요하다. 예를 들어, 우리 조직의 한 팀은 금요일 저녁에 줌 화상통화로 모임을 갖고 가족, 아이, 반려견을 모두 초대했다. 반응은 아주 뜨거웠다!

#3: 재택 근무 역량을 확보하라

기술이 위기 대응과 사업연속성에 핵심적인 역할을 하겠지만, 사업 탄력성은 위기의 니즈에 따른 역량과 기술을 갖춘 강력한 인력에서 나온다. 가장 먼저 필요한 일은 핵심 역량을 파악하고 이러한 역량 분포가 충분한 범위와 연속성을 확보하고 있는지 확인하는 것이다. 궁극적으로, 가능하다면 위기에 따른 비상대책 가이드라인 하에 재택 근무 및 운영을 할 수 있도록 팀을 교차적으로 운영하는 것이 기업이 일관성을 유지하는 데에 도움이 될 것이다.

핵심 기술의 연속성 확보를 위해 조직을 구성하고 물리적 접근성을 계획하라

• 원격근무를 하거나 근무지 중요도에 따라 조직을 구분함으로써 서비스 연속성을 확보하고 특히 핵심 기술에 대한 시스템적 리스크를 줄일 수 있다. 대부분의 증권사들은 이미 이런 방식의 운영을 시작했다. 즉, 두세 군데로 근무지를 나누고 분명한 원칙을 세워 분리 근무함으로써 교차 감염을 막는 것이다.
• 데이터센터 등 핵심 기술 핫스팟에 대한 물리적 접근이 필요한 핵심 기술 지원 인력에 대한 명확한 로테이션, 분리 및 효과적인 트래킹을 통해 물리적 접근성을 계획하라.

지장없이 원활한 원격 운영을 위해 맞춤화된 대책을 취하라.

원격 근무 툴 및 프로세스의 활용을 가속화하라. 조직 전반적으로 재택근무를 할 수 있게 하라. 자택의 데스크톱에서 사내 메일 접속이나 로그인을 위한 소프트 및 하드 토큰 사용 등 원격 액세스 역량에 대한 명확한 정보를 주고 효과적으로 테스트 한다. 일부 직무에 대해 새로운 요건이 생긴다면 이를 포함한 원격 근무 가이드라인을 제공한다.
• 모든 직원들에게 기본적인 체크리스트를 제공한다. 서비스 액세스 방법, 각 시나리오별 사업 우선순위, 여러 형태의 커뮤니케이션을 위한 디지털 플랫폼 및 툴 사용법 등에 대한 정보를 제공한다. 예를 들면, 팀 내 커뮤니케이션을 위한 슬랙 활용, 랩탑이 아닌 개인 디바이스로 사내 이메일에 접속하기 위한 웹액세스 방법 등을 안내한다.
원격근무의 보안을 정의하고 이에 대해 명확한 커뮤니케이션을 한다. 안전한 행동이 무엇인지 이해를 공유한다. 재택 근무에 익숙하지 않은 직원들에게 원격 툴을 통해 협업할 때 필요한 지원을 제공한다. 원격 근무 환경의 보안성을 확보하고 임원부터 일선 관리자까지 리더들이 팀과 정기적으로 커뮤니케이션할 수 있도록 지원을 제공한다.
제3자와의 명확한 협력 계획을 수립한다. 전략적 아웃소싱 공급업체에서부터 온디맨드 서비스 (SaaS) 공급업체, 계약업체 또는 기타 비상 인력에 이르기까지 제3자 업체에서 제공하는 서비스를 중요도와 우선순위에 기반하여 동일한 기준으로 계획한다.

#4: 기술 및 인프라 탄력성을 보호하라

사이버보안 조치를 통해 툴 및 프로세스를 강화함으로써 원격 근무에 대비하라

“오피스 운영”에서 “원격 운영”으로 전환하는 것은 아래와 같은 다양한 사이버보안 리스크를 야기한다.

1. 핵심 자산이 원격으로 접근 가능하다
2. 물리적 근접성을 기반으로 한 기존 보안 프로세스가 더이상 효과적이지 않다
3. 전화 스캠, 재택 근무 중 피싱, 자격증명 도용 등 새로운 형식의 위협이 등장한다
4. IT 및 보안 운영 등 핵심 지원 시스템이 격리되어 있거나 데이터센터, 보안운영센터, 그 외 보안 툴로부터 물리적으로 거리가 있는 곳에서 원격 운영되어야 한다
5. 여행 제한 및 네트워크 문제로 인해 백업 및 복구 운영이 가능하지 않을 수 있다
6. 영상 및 화상회의에 대한 외부 침입이 일어날 수 있다

사이버보안 위협 완화 및 신고에 대한 철저한 프로토콜을 마련하는 것이 기술 및 비즈니스 자산을 효과적으로 보호하기 위해 핵심적이다.

기술 탄력성을 확보하고, 상당한 타격이 있을 것을 예상하여 대비책을 수립하라

• 가능하다면, 특히 공급망 지연 또는 로컬 운송 문제에 영향을 받을 수 있는 경우, 물리적인 기술 자산의 재고에 여유분을 확보하라. 우선순위에 따라 조직 내 핵심 자산의 재배치를 결정하라.
• 인력이 원격으로 근무하고 있으므로 비상조직 운영 자체가 테크 인프라에 영향을 줄 수 있다. 수용력을 2배 또는 3배로 늘리고, 원격 지원 구조 내의 단일고장점에 시스템 대체 작동이 가능하도록 하여 수요가 크게 늘 때를 대비하라. 특히, 중요한 영향을 줄 수 있는 공급업체와 협업하라
• (줌, 웹엑스 등) 디지털 협업 파트너가 예상치 못한 수요 증가를 처리할 수 있는지 테스트하라. 작동이 어려운 경우를 대비해 백업 플랜을 마련하라.

혹시 모를 경우를 대비해 시나리오별 플랜을 수립하라. 최악의 시나리오가 현실화되지 않는다고 하더라도, 계획 수립 자체가 대응력을 높이는 데에 도움을 준다. 재난 시 복구 절차를 재검토하고 직원들이 언제 이를 활용할지 충분히 숙지하도록 한다.

시나리오별 플랜이 없는 경우, 가장 먼저 해야 하는 일은 서비스 레벨을 다운그레이드해야 할 경우를 고려하여 우선순위를 명확히 설정하는 것이다.

• 최우선순위는 무엇인가? 그 다음 중요한 것은 무엇인가? 위기가 어느 정도 잠잠해질 때까지 미뤄도 되는 것은 무엇인가? 이러한 우선순위가 시니어 리더들 간에 합의되어 있는가?
• 근무 가능한 직원 수, 감염 리스크로 인한 주요 공간의 폐쇄 등 각 주제별 다양한 시나리오를 기반으로 상세 매뉴얼을 수립한다.
• 현재 위치를 넘어서 미래를 전망하기 시작한다. 어떠한 비용을 뒤로 미룰 수 있는지 우선순위를 결정하고, 향후 상당한 침체 상황에서 이를 받아들이고 기회를 창출하기 위해 필요한 경영합리화를 검토한다.
• 향후 지속적으로 접근이 필요한 핵심적인 영역을 명확히 정의하고 최소한의 인력 배치를 위해 보건당국과 협력한다.

무엇보다 신속하고 유연한 (agile) 의사결정을 하고 전문가들에게 권한을 주어 당면한 이슈와 문제에 맞는 대응을 할 수 있도록 명확하고 개방된 리더십 커뮤니케이션 채널을 유지해야 한다.

#5: 상황에 맞추어 변화하며 위기 이후 경쟁력을 확보하기 위한 역량 포지셔닝을 수행한다.

이번 대유행이 얼마나 오래 지속될지는 아직 아무도 모른다. 그러나 기업들은 이번 위기 이후에 어떠한 모습일지를 전망하고 예측해야 한다. 지금 당장은 알맞은 타이밍이 아닌 것 같아 보일 수 있으나, 당면한 위기에 대응하면서도 장기적인 성공을 설계하기 위하여 다음의 단계가 도움이 될 것이다.

• 비상 운영 모드에서 정상 운영 모드로 효과적으로 복귀하기 위해 필요한 단계는 무엇인지 빠르게 파악하라. 복구 단계 중 우선순위는 무엇인가? 어떠한 인력 및 리더십 역량에 초점을 두어야 하는가?
• 탄력성을 확보하고, 이번 기회를 통해 기존의 어려움을 해소하기 위해 미리 계획하라. 클라우드 기반 툴 및 역량의 활용법, 또는 탄력적인 데이터 및 디지털 플랫폼 수립을 위해 비핵심 데이터를 기존 플랫폼에서 분산시키는 방법 등을 고려해 볼 수 있다.
• 짧은 “교훈 및 반영” (lessons learned)을 정기화하여 현재 및 향후 탄력성 관리를 위해 활용한다. 그 과정에서 긍정적인 소식을 공유하는 것 역시 인력 관리에 핵심적이다.
• 탄력성 및 사업 연속성 계획을 지속적으로 업데이트 및 개선한다. 사업 서비스의 우선순위, 해당 분야 전문 역량에 대한 트래킹 검토 등이 이에 해당된다.
• 단기 기술 지출을 검토한다. 구매 검토, 공급업체 통합, 수요 관리 등 기술 예산 내 혁신적인 변화를 위한 여유 창출을 위해 다른 수요를 축소한다.

앞으로는 어떻게 될 것인가? BCG 데이터세트에 따르면, 디지털 리더들은 가치 창출을 위해 데이터 및 기술에 대한 투자하고 있다. 현재의 위기로부터 가능한 빠르게 회복하고 우선순위에 따라 운영하기 위해 가치창출의 동력이 되는 영역에 조직을 집중시키라.

대부분의 테크 리더들은 클라우드 및 모듈러 구조로의 전환을 통해 실질적인 경쟁력을 확보하고 있다. 테크 리더들은 데이터와 AI가 가까운 미래에 활용되어 사업 성과 개선을 실현할 수 있는 고부가가치 영역에 집중하고 있다. 공급망의 가시성 확보, 가격정책 개선, 실시간 인력 관련 결정을 위한 인력배치 및 스케줄 관리 등이 그 예이다.
물론 하늘이 무너지는 것 같고 사방에 사이렌 소리가 울릴 때, 현재 시점 이후를 전망하기란 매우 어렵다. 그러나 위기와 기회에 대한 BCG 보고에 따르면 리더들은 위기를 관리하고 완화할 뿐만 아니라 탄력성과 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기회를 잡을 수 있다. 위기에 잘 대처한 기업들은 위기 후에 더욱 높은 회복력과 탄탄한 경쟁 우위를 점하는 경우가 많다. 더 자세한 내용은 코로나 이후 상황 에 대한 다음의 보고서를 참고하라

무엇보다, 안전하게 지내며 직원과 설비를 중요성의 관점에서 파악하고, 탄력성을 확보하며 현재 위기를 관리함과 동시에 미래에 대한 전망을 놓지 말라.

본 기사는 카라리 클로즈 , 크리스 바우어즈 와 함께 공동 작성되었으며, 디지털BCG 및 기술 어드밴티지 동료들의 피드백을 반영하였다.

Weekly BIZ

“아닙니다(웃음). 사실 이 자리는 어릴 때부터 제가 꿈꿔오던 것은 아니었습니다. 액센추어에서 10년 넘게 일하다, 지인(知人)의 요청으로 자회사 설립, 유통 전략 등을 맡으며 이 업계에 발을 들이게 됐습니다. 이전에 저는 패션과 관련된 일을 한 적도 없고 그와 관련된 성장 배경을 가진 적도 없습니다. 저는 디자이너가 아닙니다. 계획을 세우고, 전략을 짜고, 사업 모델을 만들어내는 사람입니다. 저 자신이 무엇을 하느냐보다 직원들을 어떻게 꾸리느냐가 더욱 중요합니다. 직관력을 가지고 사람을 이해하고 적절한 자리에 사람을 배치하는 것이 제가 해야 할 일입니다.

물론 소비자의 시각에서 아름답고 고급스러운 것을 좋아합니다. 제가 그런 제품을 만들 수는 없지만, 그것을 만들 사람을 채용할 수 있습니다. 저는 창의적으로 제품을 만들 수는 없지만, 창의적인 사업가가 될 수는 있습니다.”

/구찌 제공

/구찌 시장 리더에 대한 투자 제공

내가 원하는 소비자가 있는 곳으로 가라

―구찌는 명품 브랜드 중에서도 편집 매장 입점이나 인터넷 판매 등 다양한 유통 채널의 변화를 시도하는 것으로 유명합니다.

“패션 업계에서 권위를 갖고자 한다면, 패션 리더들이 물건을 구매하는 곳으로 우리도 가야 합니다. 그들과 같은 언어로 소통하는 것이 중요합니다. 물론 2년 전만 해도 불가능했던 일입니다. 유통이란 브랜드가 시장에서 어떠한 역할을 하고 싶은지 판단한 다음, 전략적으로 변화시키는 것이 중요합니다.”

―명품 업계 판매가 주춤하자 위기설이 강하게 나오고 있습니다.

“명품 업계는 과거 두 자릿수로 성장하다 최근 한 자릿수 성장으로 내려앉았습니다. 이를 두고 위기라고 하는데 이것은 위기가 아닙니다. 위기는 매출이 꺾이는 것을 말합니다. 지금은 안정화되는 시기입니다. 앞으로 진정한 승자가 누구인지 가려질 것입니다.”

―중국 정부의 반부패 정책에 따른 타격은 없습니까.

“중국 소비자들이 최근 조심스럽게 물건을 구매하고 있지만, 아직도 중국은 빠르게 성장하는 시장입니다. 지속적 성장이 가능합니다. 한국은 안정된 시장입니다. 하지만 한국이 아시아 시장에서 갖는 영향력이 크기 때문에 우리에게는 또 다른 주력 시장입니다. 과거 아시아 명품 시장을 주도한 것은 일본이었습니다. 최근엔 한류를 바탕으로 한 한국입니다. 한국 연예인들이 뭘 입느냐에 따라 아시아 시장 판도가 바뀝니다.”

―명품이 되는 조건은 무엇인가요?

“첫째는 시간입니다. ‘명품(luxury)’이라는 가치를 갖기 위해선 절대적으로 시간과 그에 따른 브랜드의 역사가 필요합니다. 신규 시장 리더에 대한 투자 브랜드들이 명품 시장에 진출하기 쉽지 않은 것은 이 때문입니다. 둘째는 제품에 대한 투자입니다. 이를 통해 브랜드를 차별화해야 합니다. 명품 업계에서 제품에 투자한다는 것은 제조 업계에서 연구·개발(R&D)에 투자하는 것과 차원이 다릅니다. 자금을 투자해 기계를 새것으로 바꾼다고 해서 제품이 좋아지는 사업이 아니기 때문입니다. 명품을 만드는 것은 시장 리더에 대한 투자 장인, 즉 사람입니다. 그렇기 때문에 제품에 대한 투자는 곧 사람에 대한 투자입니다. 최상의 상품을 만들기 위해서는 최고의 사람이 필요합니다.”

머스크, 또 중국 칭찬. "글로벌 디지털 리더 중국에 투자확대"

26일(현지시간) CNBC는 머스크의 이날 발언이 중국 사이버 규제당국이 주최한 세계 인터넷 콘퍼런스(World Internet Conference)에서 사전 녹화 방식으로 발표됐다고 전했다.

머스크는 "중국이 최근 자동차 산업을 비롯해 여러 분야에서 최신 디지털 기술을 적용하고 있다"라면서 "각 분야에 투입되는 자본과 노력도 상당한 수준"이라고 밝혔다

이어서 "중국의 이 같은 사업 계획은 중국을 디지털 시장에서의 리더로 만들어주고 있다"라면서 "중국 전기차 시장에 대한 투자 및 연구개발을 더 확대할 예정"이라고 강조했다.

CNBC는 중국 전기차 시장에 대한 머스크의 발언이 2주 전에 이어 다시 한번 나왔다고 전했다.

앞서 머스크는 지난 세계 신재생에너지 자동차 회의(World New Energy Vechicle Congress)에서도 "중국 자동차 시장이 세계에서 가장 뛰어난 경쟁력을 나타내고 있다"라면서 중국 시장에 대한 애착을 보인 바 있다.

이를 두고 전문가들은 머스크의 이 같은 발언이 최근 중국 내 테슬라에 대한 평판을 개선하기 위한 노력이라고 분석했다.

테슬라는 올해 초부터 중국 당국의 규제 조치와 대규모 리콜 논란으로 인해 곤욕을 치렀다.

지난 3월 중국 당국은 군과 일부 국영기업 직원들에게 테슬라의 차량을 사용하지 말라고 지시했다. 이는 시장 리더에 대한 투자 테슬라 차량의 카메라 및 센서를 통해 중국 내 주요 정보들이 유출될 수 있기 때문이다.

이어서 지난 4월에는 상하이 오토쇼에서 한 차주가 자신의 테슬라 차량 브레이크가 이상하다며 돌발 시위를 벌였고, 6월에는 대규모 리콜 사태가 발생하는 등 악재가 연달아 발생한 상황이다.

특히 6월 리콜 사태 당시 테슬라는 크루즈 제어 시스템 결함을 이유로 약 28만 5천대에 대한 리콜을 시행했는데 이로 인해 테슬라의 주가가 600달러 선 이하로 떨어졌다.

이와 관련해 테슬라 측은 "크루즈 제어 시스템 결함은 해당 소프트웨어 업데이트를 통해 해결할 수 있다"라면서 "직접 딜러를 찾아갈 필요는 없다"라고 전했다.

한편 머스크는 이날 연설에서 중국 당국의 데이터 규제 방안에 대한 입장도 밝혔다.

머스크는 "데이터 관리를 강화하기 위한 규제 당국의 조치에 적극적으로 찬성한다"라면서 "데이터와 관련된 당국의 규정을 철저히 따를 계획"이라고 전했다.

이어서 "생산, 매출 서비스 등 중국에서 수집하고 있는 모든 정보를 중국 데이터 센터에 저장하고 있다"라면서 "해외 주문 같은 특수한 상황을 제외하고는 모든 데이터를 당국과 공유할 예정"이라고 덧붙였다.

한국경제TV 글로벌콘텐츠부 홍성진 외신캐스터

top

tab area

탑쓰리

박영호대표

  • 국고처 프라이데이 1-2부 [홈]
  • 국고처 프라임 1-2부 [홈]
  • 국민주식고충처리반 1~5부 [홈]
  • 와우넷 스페셜 [홈, 17人] HOT
  • 특별기획 인재전쟁 국가가 나서라

서울특별시 중구 청파로 463(중림동, 한국경제신문사) (우:04505)

통신판매업신고번호 : 서울중구 2022-0572호

Copyright© 한국경제TV. All Rights Reserved.

일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)가 중국에 대한 투자 계획을 확대할 예정이라고 밝혔다.
26일(현지시간) CNBC는 머스크의 이날 발언이 중국 사이버 규제당국이 주최한 세계 인터넷 콘퍼런스(World Internet Conference)에서 사전 녹화 방식으로 발표됐다고 전했다.
머스크는 "중국이 최근 자동차 산업을 비롯해 여러 분야에서 최신 디지털 기술을 적용하고 있다"라면서 "각 분야에 투입되는 자본과 노력도 상당한 수준"이라고 밝혔다
이어서 "중국의 이 같은 사업 계획은 중국을 디지털 시장에서의 리더로 만들어주고 있다"라면서 "중국 전기차 시장에 대한 투자 및 연구개발을 더 확대할 예정"이라고 강조했다.

CNBC는 중국 전기차 시장에 대한 머스크의 발언이 2주 전에 이어 다시 한번 나왔다고 전했다.
앞서 머스크는 지난 세계 신재생에너지 자동차 회의(World New Energy Vechicle Congress)에서도 "중국 자동차 시장이 세계에서 가장 뛰어난 경쟁력을 나타내고 있다"라면서 중국 시장에 대한 애착을 보인 바 있다.
이를 두고 전문가들은 머스크의 이 같은 발언이 최근 중국 내 테슬라에 대한 평판을 개선하기 위한 노력이라고 분석했다.
테슬라는 올해 초부터 중국 당국의 규제 조치와 대규모 리콜 논란으로 인해 곤욕을 치렀다.
지난 3월 중국 당국은 군과 일부 국영기업 직원들에게 테슬라의 차량을 사용하지 말라고 지시했다. 이는 테슬라 차량의 카메라 및 센서를 통해 중국 내 주요 정보들이 유출될 수 있기 때문이다.
이어서 지난 4월에는 상하이 오토쇼에서 한 차주가 자신의 테슬라 차량 브레이크가 이상하다며 돌발 시위를 벌였고, 6월에는 대규모 리콜 사태가 발생하는 등 악재가 연달아 발생한 상황이다.
특히 6월 리콜 사태 당시 테슬라는 크루즈 제어 시스템 결함을 이유로 약 28만 5천대에 대한 리콜을 시행했는데 이로 인해 테슬라의 주가가 600달러 선 이하로 떨어졌다.
이와 관련해 테슬라 측은 "크루즈 제어 시스템 결함은 해당 소프트웨어 업데이트를 통해 해결할 수 있다"라면서 "직접 딜러를 찾아갈 필요는 없다"라고 전했다.

한편 머스크는 이날 연설에서 중국 당국의 데이터 규제 방안에 대한 입장도 밝혔다.
머스크는 "데이터 관리를 강화하기 위한 규제 당국의 조치에 적극적으로 찬성한다"라면서 "데이터와 관련된 당국의 규정을 철저히 따를 계획"이라고 전했다.
이어서 "생산, 매출 서비스 등 중국에서 수집하고 있는 모든 정보를 중국 데이터 센터에 저장하고 있다"라면서 "해외 주문 같은 특수한 상황을 제외하고는 모든 데이터를 당국과 공유할 예정"이라고 덧붙였다.


0 개 댓글

답장을 남겨주세요